“产品需设计的模块和页面数量与预计偏差较大，产品中的跳转关系、开发功能点不断地变化，感觉产品团队总是在反复推翻他们原先定下来的结论，作为设计师的我们，实在是太累了，跟着他们瞎忙活。总感觉自己一直在加班，在画图，但是忙忙碌碌一点实质性的进展都没有，这样子的设计真的不想干了。”
笔者听到设计师小伙伴的此番抱怨，也是颇为理解。不论任何人，都是希望自己的努力是有一个好的结果的，而不是穷忙瞎忙。那么，如果我们改变不了现状，又该去如何应对呢？我想，这是设计师们需要去认真思考的。
笔者试图从客观的角度，来为设计师小伙伴解答以上的疑虑，给遇到同样情况的设计师一点建议。
产品发展四大生命周期
首先，笔者先为大家引入产品发展的四大生命周期，这是业内较为一致认同的产品生命周期定义。从产品发展的生命周期，我们可以了解产品团队各岗位在处理产品时候为什么如此，又为什么不如此。
不论是 B 端产品还是 C 端产品，通常都会经历从准备进入市场到被市场淘汰的过程，即引入期、成长期、成熟期、衰退期这四个生命周期。
1.引入期
引入期是指当产品团队经历了漫长的开发周期后，终于把产品一期的核心功能开发完毕，正式上线的阶段。在引入期，产品的功能肯定不能满足用户的全部需求，不能完全覆盖业务的所有情况，也许还会存在这样或那样的 BUG。但即便如此，产品也要投入市场做快速验证，在验证中快速迭代来调整产品的方向。
产品团队工作状态：根据市场反馈，快速推进必要需求转化为功能落地。
设计师工作状态：接到的设计需求相对较为明确，该时期虽然工作忙碌，但设计工作有节奏、有结果。
2. 成长期
产品经过了一段时期的推广，在市场上已经被广泛知晓和接受，并且当产品推广的速度越来越快，产品能覆盖到的市场也越来越广，产品亦能满足越来越丰富的业务需求，进而产品为企业带来的价值也越来也大。也就是说，这时候，产品的规划已经逐渐清晰和明确，市场占有率不断上升。产品经过引入期的调整与磨合，在成长期已比较稳定。
产品团队工作状态：可复用性功能沉淀，个性化功能做特殊处理，不断调整产品，以适用更广泛的用户群需求。
设计师工作状态：接到的设计需求拆分清晰，需求来源与需求需要解决的问题较为明确，设计工作越做越顺。
3. 成熟期
产品经过成长期的稳步增长或快速爆发增长，已经拥有了相对稳定及全面的产品功能，客户数量和客户回购率也都比较稳定，为企业创造了稳定的商业价值。这时候，揭示着产品进入了成熟期。
产品团队工作状态：产品功能较为全面，产品团队会考虑拓展产品生态，稳定当前产品。
设计师工作状态：接到的设计需求会越来越少，如果有，大多是在原有基础上的体验优化，大模块的设计任务基本很少展开。
4. 衰退期
当新的科技出现，使用旧科技的产品就会被淘汰；当新的业务形态发展起来，如果产品不能与时俱进，就会无法满足和支撑当前市场的业务状态，产品就会面临客户流失的困境，产品就进入了衰退期。
产品团队工作状态：这个时期，产品的迭代频率非常低，迭代速度非常慢，有些 B 端产品甚至不会再迭代和维护了。产品团队也许正在将重心往其他方面迁移。
设计师工作状态：基本不会有什么设计需求，设计师会投入到新产品的支持中去。
产品探索期
从产品发展的四大生命周期中，我们可以发现，设计师接到的设计任务情况、设计师的工作状态与产品所处的时期有极大的关系。
那么，设计师小伙伴所说的“产品团队总是在反复推翻他们原先定下来的功能、需求，作为设计师的我们，无法抓住设计要点，理不清头绪，跟着他们天天瞎忙活”是处在产品的哪个时期呢？
以上描述的状态，不处在产品的任何一个时期，而是处在产品引入期的前一个时期，我们可以称之为“产品探索期”。因此，笔者认为，产品可以分为五大生命周期：探索期、引入期、成长期、成熟期和衰退期。
在产品探索期，由于没有真实的用户，产品一期的功能范围通常来自于战略的需求、产品经理的经验、竞品的参考等。基于此，产品需求会频繁改动，而设计师的体会就是：觉得和产品经理合作太累了，他刚把你叫过去，对接了一些设计需求，你追着他把需求情况、设计注意点都问清楚了，半信半疑却又努力地画出了稿子，刚准备发给他审核，他就立马和你说，他的想法又变了，希望你能再出一个稿子，之前稿子以作废告终。
产品的探索期无可避免，比起被动接受，设计师需要主动出击。在这个过程中，设计师可以做哪些去缓解此局面，或者说，用设计师的专业能力去推动产品加速进入引入期呢？笔者认为可以从以下几方面去尝试。
深入理解产品目标
设计界面前要深入理解产品目标是一句听得耳朵都起老茧的话了，但还是有很多设计师一接到需求就直接开始画稿子，没有弄清楚为什么产品经理要我们画这个稿子，产品的用户是哪类人群等，从而导致设计出来的稿子与产品经理的需求偏差太大，进而变成反复改稿。
出现此类问题，通常是因为设计师在画稿子前，双方没有对需要达成的点达成一致。笔者建议设计师：
从双方沟通中，深挖产品目标与需求方的真实诉求，最终确定他们想要达到什么目标。
明确产品的核心用户人群，及用户的特征、痛点，用户在什么情况下会使用我们的产品，产品经理期望用户使用产品获得什么。
明确产品团队期望设计具体起到什么作用，如何支持产品目标的实现。
采取方法发现问题
深入理解产品目标只是设计前的第一步，在设计中，还会发生很多问题。那么设计师需要具备发现问题和及时提出解决方案的能力。
去年我们有一名设计师，在协助产品经理完成大会购票页面的流程优化和设计后（从 4 步缩减到 2 步，同时美美的设计稿已经完成，准备切图开发了），产品经理又说他需要补充一个票种。设计师不慌不忙，将设计好的购票页与现在的票种进行了分析，然后巧妙的在现设计稿上加了个 tabs 来完成了产品经理的新需求。他以最小的修改设计稿的成本，获得了需求方的赞扬。
建议设计师们在日常工作中有意识的去锻炼自己发现问题的能力，并且发现后去主动思考如何解决。几次下来，收获会很大。
精细化竞品分析
《孙子·谋攻》：“知彼知己，百战不殆。”我们在产品设计中也是如此。如果行业已有类似的产品，我们就不能因为麻烦不去做竞品分析，从而导致设计出来的产品与行业习惯相违背。设计师想要与产品经理有十足的底气沟通，那么做竞品分析这一步必不可少 。否则，只能被产品经理叫着一会改这，一会改那。
记得有一名设计师，产品经理让他给工作台的图表配色（颜色多达十几种，人工配色相当难，一部分颜色由于色相相近，导致看不清楚），设计师直接做了完整的图表配色竞品分析。产品经理听了他的分析后，直接用了他的配色方案。
主动推进评审
在产品探索期的设计方案，不能等着产品团队来发起评审，设计师需要主动发起阶段性评审（线上、线下皆可），帮助自己的设计不断趋向合理与精确。通常来说，一次评审就通过的设计稿几乎不存在，既然现实如此，设计师为何不主动推进评审呢？
在设计评审中，设计师可以将自己对设计的理解表达出来，这样子，大家就会明白设计的意图与产品目标之间的关系，从而有利于设计定稿。避免在和产品经理的私下沟通中，因为双方的一些偏好不同而频繁改稿。
平衡各方诉求
在产品探索期，产品需求的对接人也许只有产品经理，但产品需求的输出方可能是多人，例如决策者、研发经理、架构师、运营人员等。这将导致需求之间可能会有冲突和矛盾，进而导致设计任务很难顺利展开。
遇到这样的情况，设计师一定很难受对不对。但是，谁又是最合适将这种混乱、冲突、矛盾的东西理顺，进而成为用户拍手叫好的产品的呢？笔者认为 ，非设计师莫属了。
设计是什么，设计就是解决问题。设计师是什么，设计师是解决问题的一群人。设计师需要平衡决策者、研发经理、架构师、运营人员、产品经理的需求冲突，需要平衡商业目标、艺术价值、用户体验与技术能力，最终通过一张纸来平衡和呈现各方诉求。
共建思维
在产品探索期，设计师不要将自己置身事外，要和产品团队共建产品。需求的挖掘、方案的提出不能只是产品团队，设计师也需要参与其中 ，只有深刻理解产品、理解用户，设计才能真正解决问题。
2021 年初，营销部签署了一家客户，客户对产品界面的要求非常高，我们直接派一名设计师驻场设计半个月左右，每天将客户提出来的问题进行分析、方案输出、组内评审、修改、提交和解说方案，最终得到了客户的一致好评，认为我们细节做得好，很专业。
总结
面对复杂的设计环境，设计师除了要具备画图的能力，还要具备应对复杂问题的能力。设计师需要一颗静下来与不断尝试心，理清问题的本质，在各种约束下，拿出最优的方案才是正道。
